Fusionarse o morir

Pascual G. heredó la empresa de salsas de su padre, quien a su vez la había heredado del suyo. “Mi abuelo montó la fábrica para sacarle partido a unas tierras que tenía en Andalucía”, recuerda Pascual.

“Fue casi un experimento, a ver qué salía”. En aquella época, el mercado de salsas era “una cosa ínfima, pero mi padre lo supo desarrollar muy bien. Abrió otra planta en Extremadura y, sobre todo, vio que el negocio no estaba en España. Hoy vendemos fuera 13.000 toneladas, el 99% de la producción”.

Al principio, tenían poca competencia y los márgenes eran amplios, pero “cada vez hay más gente. Para ganar lo mismo que hace 10 años, tenemos que vender el doble. Y dentro de cinco años igual hay que vender el cuádruple para mantener el beneficio”.

A los márgenes menguantes se ha venido a sumar la crisis. “Nuestros clientes necesitan presentar balances bonitos a los bancos, para que les sigan financiando, y donde antes te pagaban a 90 días, ahora te pagan a 120”. Tampoco quieren inventarios. “En los buenos tiempos, casi podías desentenderte de la logística. Te enviaban ellos el camión a recoger la mercancía”. Pero hace unos meses la multinacional M. le explicó cómo iban a ser las cosas en adelante.

“Al lado de la fábrica que hemos levantado en Alemania hay un almacén”, le dijo. “Ponte en contacto con él y le llevas el producto. Nosotros ya hemos acordado que nos meta los palés a medida que los necesitemos. No vamos a tener ni almacén ni almacenero”.

“Por un lado, te obligan a bajar el precio y, por el otro, te aprietan en costes”, se lamenta Pascual. “Y no tienes opción, porque si dices que no, hay otro dispuesto a hacerlo. Para una multinacional como M. no somos nadie. Las 5.000 toneladas que le servimos las repone de un día para otro. Pero a mí me quitas 5.000 toneladas y me metes en un lío. Es el 40% de mis ventas. Yo no puedo prescindir de M., pero tengo que lograr que pese menos en mi facturación”.
Y eso significa crecer.

Yo operaría. “Muchas empresas nos lo están diciendo: yo con el tamaño que tengo no voy a ningún lado”, dice Enrique Quemada. Y añade categórico: “O se concentran o mueren”. Quemada es consejero delegado de ONEtoONE Capital Partners, una firma que vive de asesorar fusiones y adquisiciones. Su diagnóstico puede sonar un poco interesado, como el del cirujano que sugiere: “Yo operaría”. Pero lo avalan los números. España tiene un tejido empresarial muy atomizado.

En Alemania y Francia, las pymes emplean al 67% de la población activa; en Reino Unido, al 62%, y en España, al 82%. Hay países con porcentajes mayores, por supuesto, pero son los sospechosos habituales: Italia (86%), Portugal (87%) y Grecia (92%). La media europea está en el 74%.
“La atomización no es en sí mala”, puntualiza Javier Quintana, director del Servicio de Estudios del Instituto de la Empresa Familiar (IEF).

“Hay sectores en los que ser pequeño es una ventaja. Por ejemplo, el turismo. O las nuevas tecnologías. Piensa en Twitter: se puede levantar un imperio a partir de una idea”. Pero fuera del turismo o las nuevas tecnologías, el tamaño importa. “En sectores maduros no hay más remedio que coger escala”, admite Quintana. Y en España esos sectores maduros suponen una proporción considerable del PIB.

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